中幼企业在绩效治理实际中容易走入以下七种常见的误区。
1.绩效治理与战术执行脱节
中幼企业在绩效治理中时时出现的一个问题是，在年底查核时，各部门的绩效指标都实现的极度好，而公司整体的绩效却实现的不好，这让好多治理者百思不得其解。
其实，造成这种景象最重要的原因是绩效指标的分化存在逻辑问题，即各部门的绩效指标不是从企业的战术逐层分化得到的，而是凭据各自的工作内容提出的；痪浠八，这些绩效指标起源于自下而上的申报，而不是自上而下的分化。
2.混合了绩效查核与绩效治理
时至今日，很多中幼企业的治理观点依然比力落后，他们往往用绩效查核来单一的包办绩效治理，将查核了局作为决定员工的薪酬、奖金、升迁、降职的凭据，而没有意识到绩效治理的重要性。
其实，绩效治理和绩效查核有着显著差距：首先是概想分歧。绩效治理是指为了达成组织的指标，通过持续盛开的沟通过程，形成组织指标所预期的利益和产出，并推动团队和幼我做出有利于指标达成的行为。绩效治理一个齐全的系统，蕴含绩效打算、绩效施杏注绩效查核和绩效反馈四个阶段。
3.绩效指标设置不科学
设置什么样的绩效指标是绩效查核中一个重要的、同时也是比力难于解决的问题。在实际中，由于不足科学的绩效指标分化工具，中幼企业绩效查核指标系统没有形成统一关联的、方向一致的绩效指标与指标链。一方面好多中幼企业没有从战术的角度去理解、设计查核指标系统，在查核指标设置上存在一些误差。
其中最常见的问题是指标的设立过于单一，不易进行相对客观的查核。另一方面好多中幼企业都在钻营指标系统的全面和齐全，所选取的绩效指标通常既蕴含经营指标的实现情况，又蕴含工作态度、思想觉醒等一系列成分，甚至还蕴含了安全指标、质量指标、出产指标、设备指标、政工指标等等，分歧专业的治理条线十足装进一套指标，可谓是做到了八面玲珑。
4.忽视员工的参加和沟通
在很多中幼企业中，员工对绩效治理造度最大的定见就是不相识，很多员工反映不知路公司的查核是怎么进行的；查核指标是若何得出的；查核了局是什么；查核了局到底有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该若何改进等就更无从得知了。同样，也有的企业员工对于成立科学的绩效治理系统的参加意识不强，以为绩效治理都是人力资源部的事，其实不然。
5.误以为承包责任造就是绩效治理
由于传统国有企业治理模式的宽泛影响，好多中幼企业主误以为承包责任造就是绩效治理。这些企业通常采取资产经营责任造或指标责任书的大局，将企业当期经营工作分化到各部门掌管人，到年底对应责任书中的要求，依实现情况兑现奖罚。
这种责任造的查核大局一连了传统经营承包造的思想，是鼎新盛开初期国有企业面对经营难题时普遍选取过的法子，此刻被好多民营企业借用过来。事实上，这种查核大局仅合用于特定的环境，例如比力适合纯利润中心（如事业部）的查核，而对其他治理部门尝试这种查核，就很难真实、全面的怀抱各部门的现实绩效。
6.过于钻营美满，迟迟没有行动
绩效治理实现多大的成效，受企业基础治理水平的造约，也受企业文化布景的影响。所以企业在推动绩效治理执行的初期，要成立一种导向，造就一种执行力的文化和不讲借口的工作态度，或许绩效查核步骤、流程、绩效指标、指标值及查核奖罚比例不愿定最合理或最优，但要将绩效治理的这种理想与思想，在企业先灌输下去，在执行中调整、在接受中优化，通过几个绩效治理周期的持续改善，最后达到企业高低认同的水平。
7.盲目钻营绩效治理的时髦理论
近些年，一些绩效治理理想被引入到企业中，如360度查核、战术绩效BSC、打分强造散布法、末位排序法等。每一种治理理论都有其适应的企业环境与布景，先进的绩效治理理想的思想能够吸收，但企业特点分歧，所处发展阶段分歧，自身文化特点分歧，必要在借鉴吸收的基础上，结合企业自身情况，成立有企业自己特点的绩效治理系统。反之，盲目钻营这些时髦的绩效治理理想，反而会画蛇添足。
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